EL VUELO DE LOS GANSOS

Tomando el vuelo de los gansos, se han tomado analogías de cómo debe ser el liderazgo en las Organizaciones.

Lección 1

Siempre los gansos vuelan en formación en V. ¿Por qué lo hacen así? Porque de esta manera aumentan en un 71% el alcance de su vuelo en relación con un pájaro solo. 

Moraleja

Compartir la misma dirección y el sentido del grupo, permite llegar más rápido y fácilmente al destino deseado, porque ayudándonos entre nosotros, los logros se alcanzan más fácilmente.

Lección 2

Cuando un ganso se sale de la formación, siente la resistencia del aire y la dificultad de volar solo. Entonces, rápidamente regresa a la formación, para poder aprovechar el poder de elevación de los que están al frente.

Moraleja

Permaneciendo en sintonía y unidos junto a aquellos que van a la misma dirección que nosotros, el esfuerzo será menor. De esta manera, será más sencillo y placentero alcanzar las metas. Por eso siempre debemos estar dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda.

Lección 3

Cuando el ganso líder se cansa, se traslada al final de la formación, mientras el otro asume el papel de guía. 

Moraleja

Siempre lo ideal es compartir el liderazgo. De igual manera, es importante compartir la responsabilidad entre todos, en los trabajos más difíciles, reuniendo habilidades y capacidades, y combinando dones, talentos y recursos.

Lección 4

Los gansos, volando en formación, graznan para dar coraje y aliento a  los que van al frente, para que así mantengan la velocidad.

Moraleja

Cuando hay coraje y aliento, el progreso es mayor. Por eso, una palabra de aliento en el momento justo, ayuda, da fuerzas y produce el mayor de los beneficios.

Lección 5

Cuando un ganso se enferma, es herido o está cansado, se sale de la formación. Pero también otros dos gansos se salen de la formación para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con él hasta que muera o se recupere completamente y sea capaz de volar nuevamente. Vuelan hasta alcanzar a su bandada; o bien se integran a otra bandada.

Moraleja

Debemos estar unidos, tanto en las buenas como en las malas, dejando a un lado las diferencias, y trabajar juntos tanto en los momentos de dificultad como en los momentos de esfuerzo.

Si nos mantenemos siempre unidos, apoyándonos y acompañándonos, lograremos hacer un equipo con un gran espíritu.

Si pese a las diferencias, podemos conformar un grupo humano para afrontar todo tipo de situaciones, compartiendo entre todos el verdadero valor de la amistad y el compañerismo, el trabajo será más simple y placentero.

Para terminar te dejo este vídeo. Espero lo disfrutes.

Read More

PNL Y COMUNICACIÓN

La comunicación tiene una importancia fundamental dentro de la Organización, ya que sin ella no podría funcionar. Se han escrito varios artículos de comunicación, pero a veces no son claros para explicar cómo se comunican las personas. Hay que recordar que todos nos comunicamos a través de frases, actitudes, estados de ánimo, etcétera, pero también tenemos que comprender que todas estas situaciones asumen un significado respecto a una situación específica; o sea, de las circunstancias particulares que, en un momento dado, circundan a una o más personas e influyen en su comportamiento. No evaluar todo esto puede significar atribuir a un comportamiento dado, un significado totalmente distinto. Por eso, este artículo está diseñado para que el lector adquiera herramientas comunicacionales importantes para comprender a las Organizaciones.

Para comprender mejor la comunicación, nos tenemos que remitir a los trabajos de Noam Chomdky (Gramática Generativa) y Alfred Korybsky (Semántica General) padre del principio de la existencia de dos niveles linguísticos, y John Grinder y Richard Bandler, creadores de la Programación Neurolinguística.

La comunicación se refiere esencialmente a la interacción de la conducta verbal y no verbal dentro de un contexto en particular. Esto es, la comunicación puede significar "interaccción" o "transacción". El concepto de comunicación también incluye todos los símbolos y claves que las personas utilizan para dar y recibir información.

En su forma más simple, el proceso de comunicación consiste en un transmisor, un mensaje y un receptor; incluso el transmisor pueden ser la misma persona cuando habla consigo misma. Las señales tienen sólo dos significados que por convenio y experiencias le damos nosotros mismos. Por ejemplo, una palabra en un idioma que desconocemos puede tener poco o ningún significado que desconocemos. Una mirada de jefe a subordinado puede tener un significado secreto y sólo es comprensible para los dos. En cambio, la luz de un semáforo en cualquier parte del mundo es el mismo.

Uno de los principios básicos de la comunicación es: los signos pueden tener solamente el significado de la experiencia del individuo que le permita leer en ellos. A la colección de experiencias se le llama marco de referencia, y significa que una persona sólo puede comunicarse en función de su propio marco de referencia.

Aunque parezca sencillo, un mensaje es muy complicado de descifrar. No solamente sus signos tienen significados diferentes. Uno de éstos es el significado denotativo o significado común (de diccionario) que será más o menos el mismo para todas las personas. El otro significado es el connotativo o significado emocional.

Además, un mensaje tiene un significado especial y uno latente. Por ejemplo, cuando decimos a alguien "Buen día",  no nos referimos por lo general a un día despejado con cielo azul; más bien, nos referimos a nuestra relación social con las personas en la cual se saluda de esta manera.

Otra característica de un mensaje es que habitualmente comprende varios mensajes paralelos. En efecto, al escuchar hablar a una persona, se obtiene información de la entonación, de sus gestos, de los diferentes timbres de voz, de la velocidad del hablar, de su movimiento corporal, del acento y del conocimiento de la persona.

El estudio de la comunicación humana puede dividirse en tres áreas: sintáctica, semántica y pragmática. La primera abarca los problemas relativos a transmitir información y el significado es la preocupación principal de la semántica. Por último, la comunicación afecta la conducta y éste es un aspecto pragmático. En este sentido, comunicación y conducta se utilizan como sinónimos, pues los datos de la pragmática no son sólo palabras, sino también sus concomitantes no verbales y el lenguaje corporal. Por eso, el comportamiento disfuncional de los trabajadores se pueden deber a problemas de comunicación, y las conductas de los trabajadores son formas de comunicación que se pueden descifrar.

Los obstáculos de la comunicación

La comunicación es un proceso complicado porque las personas se comunican en diversas formas además de las palabras; se expresan a través de sus ademanes, su expresión facial, su postura y sus movimientos corporales. Aparte, hay que ver en qué contexto ocurre la comunicación. ¿Cuándo sucede? ¿Dónde? ¿Con quién? ¿Bajo qué circunstancias? ¿Quién estaba presente? ¿Cuál es la relación de las personas que se están comunicando?

Para complicar las cosas, una palabra o frase puede tener diferentes connotaciones. Por ejemplo, si el director de una empresa menciona que va a venir un consultor a solucionar los problemas de la empresa. ¿Cómo lo interpretan los demás? Ellos pueden pensar algo como: "Que bueno, se ve que el director se preocupa por todo lo que pasa en la empresa". O bien, pueden pensar algo muy diferente. "¿Por qué lo contrata? ¿Acaso cree que somos unos incompetentes que no podemos solucionar nuestros propios problemas?

Este aspecto fundamental de la comunicación, el del "significado de las palabras" es muy importante, ya que la gente se confunde sólo porque el emisor utilizó la palabra para definir algo y el receptor entendió algo muy diferente.

Esto se debe principalmente a que las personas filtran la información a través de filtros que se catalogan en tres categorías.

1. Generalización. Se da cuando una experiencia individual se convierte en una categoría completa; es decir, dicha experiencia se transforma en una generalidad, y ésta a su vez se forma en una regla. Por ejemplo, si una vez un jefe nos trató mal; podemos decir que en el futuro todos los jefes son males personas. A veces no es así, sino que inconscientemente lo usamos en la comunicación. Las palabras con que expresamos a la generalización son: Todos, todo el mundo, nadie, nada, nunca, siempre, cada vez y todo el tiempo. Cuando una persona utiliza estas palabras, es como si enunciara una ley universal.
Desde luego, la generalización es la menos complicada, porque de alguna manera todo generalizamos al momento de comunicarnos. Estamos de acuerdo que las generalizaciones, si se usan en exceso, dañan seriamente la comunicación; pero también son atajos indispensables porque:

a) Nos ayudan a organizar nuestra experiencia.

b) Nos ayudan a hablar acerca de una multitud de diferentes observaciones al mismo tiempo.

c) Nos libera de la necesidad de evaluar cada nuevo evento empezando de cero.

d) La teoría misma es un concepto de generalizaciones; y como tal, ha sido útil en todas las ramas de la ciencia.

2. Omisión. Es el proceso por el cual seleccionamos selectivamente la información. Esto se da porque no tomamos la información como tal y sólo seleccionamos lo más importante o significativo para nosotros. Pero esto hace a veces que no tomemos elementos importantes de la comunicación.

   La omisión es vital para poder comunicarnos, ya que omitimos palabras que van implícitas dentro del mensaje que, de otra manera, haría unos diálogos larguísimos. Pero, cuando omitimos para ocultar cosas, es como decir una verdad a medias. Esto se debe a que probablemente en nuestro diálogo sólo queremos comentar lo que nos conviene; por ejemplo, si somos vendedores de algún producto específico y se lo estamos mostrando al cliente, el vendedor omitirá intencionalmente aspectos en los cuales su producto esté en desventaja con respecto a la competencia. Por último, nosotros también omitimos una información dada, tal vez porque no sea de suma importancia o no va de acuerdo con nuestro mapa de la realidad.

  La omisión así como es importante para poder comunicarnos con fluidez, también puede crear problemas de comunicación al momento en que el receptor entiende o interpreta algo muy diferente a lo que el emisor quiso decir.

3. Distorsión. Es el proceso donde alteramos la información de tal manera que se ajuste a nuestra forma de pensar: esto es, distorsionamos la información para ajustarla a nuestras expectativas.
    Las distorsiones son como los virus que entran en las computadoras, alteran completamente el proceso de la comunicación. Por ejemplo, si una mujer dice: "todos los hombres son iguales", primero hay que señalar una omisión ¿en qué son iguales los hombres?. Por el tono de voz podemos inferir que es algo negativo. Por ejemplo, les gusta tener una aventura amorosa pero sin comprometerse. Pero, ¿por qué dice que todos los hombres son iguales? ¿Acaso será que ya ha tratado a todos los hombres? Lo más seguro es que tuvo una mala relación con un hombre, y es la razón de su generalización hacia los hombres. Y si en algún momento se le acercara un hombre con la intención de tener una intención estable, la mujer distorsionará sus buenos sentimientos de él y va a pensar que sólo quiere pasar el rato con ella.
   ¿Cómo se origina el proceso de distorsión? Es muy fácil de descifrar. Si la mujer fue lastimada, se crea un mapa mental específico acerca de los hombres, y esta distorsión es como una barrera de protección para evitar que la vuelvan a lastimar. Si ella opta por generalizar esta experiencia, terminará por omitir la recepción de signos que podrían probarle que otros la pueden querer.

   Debido a todos estos factores, la comunicación es un asunto complejo. El receptor debe evaluar todas las formas diferentes en que el emisor envía menajes, y al mismo tiempo debe estar consciente de su propio sistema de recepción; es decir, de su propio sistema de interpretación. Esto es, cuando el emisor habla, el receptor evalúa el significado verbal del emisor, pero también evalúa al emisor dentro de un contexto social. El contexto puede ser como ve el receptor al emisor. El contexto también puede estar constituido por las expectativas que tiene el receptor acerca del emisor.

Los dos niveles de comunicación

    Cuando nos comunicamos con las personas, dicha comunicación se mueve en dos niveles.
a) El nivel denotativo: el contenido literal del mensaje.
b) El nivel metacomunicativo: es el comentario hacia el contenido literal, y también se acerca a la naturaleza de la relación entre las personas.
    El nivel metacomunicativo es una mensaje acerca del mensaje. Por ejemplo, si el supervisor dice: "Está bajando mucho la producción y eso no me está gustando". Este mensaje transmite a la vez varios mensajes como: "No están trabajando como lo venían haciendo anteriormente" o "si no aumenta la producción voy a tener que emplear castigos".
  Es un ejemplo sencillo, ya que en realidad, la metacomunicación es muy compleja. Las personas pueden fruncir el ceño, hacer muecas, sonreír, tener una postura muy rígida, cruzar los brazos, etc. De hecho, las personas  no pueden comunicarse sin metacomunicarse. También se pueden enviar metacomunicaciones verbales; esto es, cuando una persona explica verbalmente su propio proceso de enviar mensajes, está hablando denotativamente, a un nivel metacomunicativo. A su vez, estas metacomunicaciones verbales pueden tener diferentes niveles de abstracción, por ejemplo:
    " Vengo a ayudarlos" (porque están en grandes aprietos).
  "Vengo por petición del directos" (si no me hacen caso, se meterán en problemas).
   "Solamente quiero hacerles algunas preguntas" (y espero que las contesten).
   "Era una broma" (no se lo tomen tan a pecho).
   Puesto que las personas pueden metacomunicarse tanto a nivel verbal como no verbal, el receptor puede tener infinidad de mensajes que lo pueden llegar a confundirse al tratar de interpretar lo que el emisor quiso decir.

  Para hacer esta interpretación, el receptor primero analizó lo que dijo verbalmente el emisor y después analiza el lenguaje no verbal de éste y lo compara. Si lo no verbal y lo verbal es congruente, el receptor tendrá poca dificultad para interpretar lo que realmente quiso decir. Pero si lo verbal y lo no verbal es incongruente, el receptor va a tener mucha dificultad para descifrar lo que el emisor realmente quiso decir. Por eso, aunque todos los mensajes contienen solicitudes, éstos no siempre se expresan verbalmente. Por lo tanto, el receptor tiene que basarse en las metacomunicaciones para encontrar indicios respecto a lo que quiere decir realmente el emisor. Si el mensaje y la metacomunicación no embonan, el receptor tiene que traducir de alguna manera dicha discordancia en un solo mensaje. Para hacer esto exitosamente, el receptor tiene que comentar que existe dicha discrepancia. En otras palabras, la solicitud, que es parte de todo un mensaje, puede expresarse o no de manera denotativa. Además, hay grados diferentres en los que las solicitudes se puntualizan denotativamente.

Las partes esenciales de un mensaje

Jay Haley menciona que todo mensaje contiene cuatro partes esenciales:

Yo (el emisor).

Estoy diciendo algo (el mensaje)

Y te lo digo a ti (el receptor).

En esta situación (en este contexto).

  Todos los mensajes son solicitudes. Pero a menudo tendemos a enviar mensajes incompletos, pero queremos que los demás se comporten como si lo hubieran recibido completo. Esto se debe a que asociamos un deseo interno que nunca se expresa en palabras.

    La libertad de las personas de comentar y preguntar inmediatamente, los saca del dilema de adivinar lo que dicen los demás. Cuando no existe esa libertad, hay muchas probabilidades de que se dé un malentendido.

Cómo lograr una comunicación eficiente

   Un aspecto fundamental en la comunicación es que podemos señalarle a las personas cuando sus mensajes son incongruentes, confusos o encubiertos. Al mismo tiempo, podemos aprender cómo verificar las suposiciones no válidas que alguien utiliza como si fuera un hecho. Sabemos que algunas personas pueden tener miedo de hacer preguntas para averiguar lo que piensan los demás, porque se sentirían vulnerables. Como resultados, cada persona actúa según sus suposiciones, y manerajará dichas suposiciones como si fueran hechos reales.

    Es importante que aprendamos a hablar lo más claro posible. Si es necesario, repetir o volver a expresar lo que acabamos de decir. Esto dará énfasis a nuestras propias observaciones aunque parezca muy repetitivo.

   Para que la comunicación sea clara, tenemos que separar los dos aspectos de un mensaje: el que atañe a la relación entre las personas que intercambia dicho mensaje, y el que se refiere al contenido del mensaje. Las personas habitualmente confunden estos dos aspectos del mensaje y hablan de las personas en términos de contenido. Por ejemplo, si un jefe dice: "Este trabajo está mal realizado" es la manera de decir "eres un mal trabajador". Pero también la confusión viene entre distinguir si sólo es un comentario o si el mensaje va dirigido a ellos. Por ejemplo, si alguien dice: "estoy cansado", la persona puede querer comunicar que está fatigada, pero también puede ser una petición "ayúdenme". Por eso, la retroalimentación cobra un papel esencial dentro de la comunicación.

    También tenemos que tener especial cuidado cuando estemos dialogando con las personas supuestamente problemáticas; esta precaución se debe principalmente a que vamos a interactuar con personas que han sido rotuladas por los demás. Ni usted ni cualquier otra persona, tiene el derecho de tratar a los demás en términos de dicha etiqueta, perdiendo de vista que ante todo, es un ser humano. Ninguna etiqueta es infalible, al igual que ningún diagnóstico tampoco lo es; al identificar que las personas que son supuestamente problemáticas, usted debe cerrar su mente a la sensibilidad de diferentes interpretaciones para que no se desvirtúe la comunicación.
   La forma en que usted puede manejar la etiqueta es la siguiente: "Me han comentado que usted es muy conflictivo en el trabajo". Así, la etiqueta se está aplicando en ese momento, en ese lugar y en ese contexto. Quizá después, en otro contexto y en otras circunstancias, esta persona puede interactuar con los demás en forma muy diferente.
   Como hemos podido observar, la comunicación es un proceso complejo, el cual las Organización no le han dado la suficiente importancia. Si lográramos que las personas se pudieran comunicar más eficientemente, habría menos conflictos, habría mucho más producción y calidad en el trabajo, las personas se presentarían a trabajar con más entusiasmo... y otros muchos beneficios que merecerían más nuestra atención.

Read More

ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD TOTAL

El concepto de Administración de la Seguridad Total, AST (Total Safety Management) surgió de la necesidad de trasformar la Administración de la Seguridad y la Salud, de un orientación de cumplimiento estricto, en una orientación de desempeño en el cual el cumplimiento es una cuestión importante. La AST es un método de Administración de la Seguridad y la Salud tiene sus raíces en el desempeño de la Organización y en la competitividad global. Su propósito es proporcionar a las Organizaciones la ventaja competitiva sostenible de  un ambiente de trabajo seguro y saludable.

Equipos de proyecto de mejora

Los equipos de Proyecto de Mejora (EPM) son equipos temporales formados por el comité directivo con el propósito de llevar a cabo proyectos específicos de mejora en relación con el ambiente de trabajo. A través del proceso permanente de identificación de riesgos, en el cual participan todos los empleados de una Organización con AST, se identifican problemas potenciales de seguridad y salud. Cuando se identifica un problema, se forma un EPM para analizar la situación y hacer recomendaciones de mejoras. El facilitador de la AST presenta estas recomendaciones al comité directivo. Por ejemplo, si los costos de compensación a los trabajadores de una organización ha aumentado bruscamente, o si el número de accidentes en un departamento va en aumento, se pondrá un EPM para analizar estas situaciones y hacer recomendaciones.

Los miembros de los EPM provienen de distintos departamentos. Por lo general, los miembros no trabajan todo el día en el EPM, pero comparten todos ellos un interés común en ver que se elimine una situación peligrosa específica.
Los EPM van a contar con el apoyo de un facilitador y otros profesionales de Seguridad e Higiene que se encargarán de planear, facilitar, coordinar, asesorar y vigilar, pero los empleados son responsables de la parte que les corresponde para logar que el trabajo sea saludable y agradable. En este sentido, los empleados satisfacen sus responsabilidades haciendo lo siguiente:
a) Dando ejemplo positivo de un trabajo seguro.
b) Estimulando a los compañeros a trabajar con seguridad.
c) Practicando constantemente técnicas de identificación de riesgos.
d) Implementando estrategias de prevención de accidentes.
Una vez que el EPM cumple con los objetivos que le fijó la Dirección, se desintegra. Éste es un proceso continuo que nunca se detiene porque un aspecto fundamental de la AST es el mejoramiento continuo del ambiente de trabajo.
Los miembros del EPM necesitan entender el análisis de riesgos como un proceso sistemático para identificar riesgos y para recomendar medidas correctivas. Los miembros de los EPM deberán tomar en cuenta los siguientes factores:
a) La posibilidad de que el riesgo cause una lesión o accidente.
b) Evaluar la gravedad de la lesión, enfermedad o daños a la propiedad que podrían ser consecuencia del riesgo.
La investigación de accidentes que se emplean en un contexto de AST para reunir hechos relativos a la causa, no a la culpa. Encontrar culpables sólo sirve para quien tiene conocimiento del accidente, rehúse compartir lo que sabe. Es importante determinar quién, qué, dónde y por qué.

El facilitador dentro de la AST

El facilitador de AST es el enlace del equipo con el comité técnico. El facilitador se encarga de vigilar las actividades de todos los EPM activos e informa con regularidad al comité directivo los avances, problemas y recomendaciones. De manera correspondiente, los capitanes de todos los EPM activos entregan informes, ya sean verbales o por escrito al facilitador de AST de manera regular.
Cuando el facilitador informa al comité directivo respecto a los avances, problemas o recomendaciones de un EPM, la respuesta del comité se informa de inmediato al EPM. Cuando el comité directivo tiene preguntas o información para un EPM, el facilitador de AST habla al instante con el capitán del equipo en cuestión e informa de nuevo e inmediatamente al comité directivo.
El papel del facilitador, por lo que toca a los equipos, implica las siguientes actividades:
a) Servir como enlace de comunicación entre el comité directivo y los EMP, así como los EPM.
b) Actuar como partidario cuando un  EPM hace solicitudes o recomendaciones al comité directivo.
c) Actuar como un filtro para asegurar que las recomendaciones enviadas al comité directivo no transgredan las normas de seguridad e higiene.
d) Actuar como motivador para estimular a los miembros del equipo cuando sus tareas se dificultan.
e) Actuar como solucionador de problemas cuando los equipos enfrentan puntos débiles y obstáculos inesperados.
f) Actuar como asesor interno en seguridad e higiene cuando los equipos enfrentan cuestiones técnicas o cuestiones relacionadas con el apego a las normas.

Facultamiento de los empleados

El facultamiento significa que los empleados pueden tomar decisiones dentro de los límites claramente señalados y establecidos por la Dirección. Con el facultamiento, a los empleados se les permite hacer aportes respecto a cuestiones de cómo hacer más seguro el ambiente de trabajo, así como se les anima para hacer sugerencias, las cuales son objeto de una seria consideración.

En un contexto de AST, los empleados son vistos como fuentes valiosísimas de información, conocimientos, impresiones y experiencia. En consecuencia, las aportaciones de los empleados no sólo son deseables, sino necesarias; no sólo se buscan, también se esperan.

Capacitación y desarrollo

Para implementar eficientemente la AST, la capacitación es parte fundamental del proceso. Si todos los empleados van a participar en la identificación de riesgos y la prevención de accidentes, se les debe capacitar en las técnicas básicas. Si van a ser miembros de EPM, se les debe capacitar en los aspectos fundamentales del trabajo en equipo. Si van a utilizar herramientas científicas para hacer recomendaciones encaminadas a la resolución de problemas, deben recibir instrucciones respecto al uso apropiado de las mismas.

No es exagerado decir que las decisiones acerca de la seguridad y la salud en el lugar de trabajo pueden, en ocasiones, ser decisiones de vida o muerte. Ya sea que lo considere o no así, todas estas decisiones son demasiado importantes como para apoyarse sólo en conjeturas. Con el AST, la toma de decisiones cuantitativa es la norma. Esto significa que los empleados deben aprender a emplear herramientas de toma de decisiones, como lo son los diagramas de Pareto, los diagramas de dispersión, los histogramas y los diagramas de Ishikawa. Este tipo de herramientas pueden eliminar conjeturas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas.

Ergonomía y Seguridad

Es una parte crítica de la capacitación sobre conciencia del comité directivo. Es probable que sus miembros entiendan los riesgos mecánicos, eléctricos, térmicos, por presión, por impacto, por radiación, por incendio y relacionados con el ruido; pero quizá no aprecian que algunos de los riesgos más peligrosos pertenecen a la categoría ergonómica. La ergonomía es la ciencia de adaptar el lugar de trabajo al empleado. Entre los indicadores comunes de problemas ergonómicos están los siguientes:

a) Trastornos por traumatismo acumulativo.

b) Ausentismo.

c) Altas tasas de rotación de personal.

d) Quejas de los empleados.

A lo largo de toda la historia de las empresas e industrias, se ha esperado que el trabajador se ajuste al lugar de trabajo lo mejor que pueda, a menudo con resultados decepcionantes.

Los empleados cuyas lesiones de espalda se desarrollan con el tiempo debido a que han trabajado hora tras hora y día tras día en una estación de trabajo mal proyectada, quedan lesionados como sus homólogos que se lastiman la espalda de improviso en un accidente. Mientras las lesiones derivadas de accidentes son súbitas, las asociadas con la ergonomía tienden a producirse con el tiempo debido a movimientos y exposiciones repetidos. Esta clase de padecimientos se conocen como Trastornos por Traumatismos Acumulativo (TTA). La capacitación del comité directivo sobre conciencia debe abarcar dos áreas amplias como mínimo: 

a) Los factores ergonómicos de riesgos.

b) Prevención de riesgos ergonómicos.

Factores ergonómicos de riesgo

La proliferación de condiciones incómodas y peligrosas en el lugar de trabajo crea riesgos ergonómicos. La evaluación de estos riesgos implica revisar el diseño de las tareas que requieren posturas no naturales, movimientos excesivo, desperdiciado o alzamiento manual frecuente.

Los factores ergonómicos o de riesgo son condiciones que, si no se corrigen, pueden dar origen a Trastornos por Traumatismo  Acumulativo. Las situaciones ergonómicamente riesgosas más comunes son las siguientes:

a) Trabajo repetitivo por postura sedante (uso de teclados, uso de tijeras, etcétera).

b) Trabajo de pie de cualquier clase.

c) Trabajo que implique alzar pesos considerables o manejo repetitivo de materiales.

d) Trabajo con manos arriba del pecho.

e) Trabajo con herramientas manuales.

Prevención de riesgos ergonómicos

En orden de prioridad, las estrategias de prevención de esta clase de riesgos son las siguientes:

1) Controles de ingeniería

Los controles de ingeniería implican el diseño o rediseño apropiado de las estaciones de trabajo y las herramientas. El rediseño de una estación de trabajo para que se ajuste a un trabajador específico en lugar de al trabajador medio es un ejemplo de control de ingeniería. Suministrar herramientas para empleados tanto diestros como zurdos es otro ejemplo de control de ingeniería.

2) Controles de prácticas de trabajo

Los controles de prácticas de trabajo consiste en el diseño o rediseño apropiado de los métodos que se emplean para llevar a cabo tareas de trabajo. El cambio de los métodos de trabajo, de una orientación de línea de producción a una orientación de célula de trabajo para eliminar el movimiento repetitivo constante es un ejemplo de control de prácticas de trabajo.

3) Equipos de protección personal

Exigir el uso de equipos de protección personal es otra forma de control.

4) Controles administrativos

Los controles administrativos implican elaborar reglas y normas de trabajo que limiten los riesgos ergonómicos. Por ejemplo, se puede obligar a los operadores de computadoras a tomar un descanso de diez minutos lejos de sus terminales de visualización cada hora. Un descanso obligatorio es un control administrativo.

5) Riesgos por ruido

El riesgo principal que se asocia con el ruido excesivo es la pérdida del oído. La exposición a niveles excesivos de ruido por periodos largos puede dañar el oído interno hasta el grado que disminuya o incluso se pierda del todo la capacidad para escuchar sonidos de alta frecuencia.

6) Sustancias tóxicas en el aire

Los asfixiantes son sustancias capaces de alterar tan gravemente la respiración que causa asfixia; pueden ser simples o químicos. Los asfixiantes simples comunes incluyen el bióxido de carbono, el etano, el helio, el hidrógeno, el metano y el nitrógeno. Los asfixiantes químicos incluyen el monóxido de carbono, el cianuro de hidrógeno y el sulfuro de hidrógeno.

7) Riesgos eléctricos

Una causa importante de las descargas eléctricas en el lugar de trabajo es el contacto con un alambre expuesto con carga eléctrica. Se debe enseñar a los empleados a estar atentos a los alambres cargados y expuestos porque su aislamiento se ha deteriorado.

Cómo implantar un AST

Si usted ya está convencido de los beneficios de implantar la Administración de la Seguridad Total y tiene los elementos necesarios y la disposición del personal, no le queda otro camino que seguir adelante. Solamente le daremos unas preguntas directrices sobre lo que se debe tener mucha atención en los riesgos que existen dentro de las diferentes áreas:

1. Riesgos relacionados con caídas

a) ¿Hay objetos extraños en las superficies donde se camina o en los andadores?

b) ¿Hay fallas de diseño en las superficies donde se camina?

c) ¿Hay áreas resbaladizas en las superficies donde se camina?

d) ¿Hay secciones realizadas o hundidas en las superficies donde se camina, donde pudiera ser causa de que el trabajador tropiece?

e) ¿Se hace un buen trabajo de mantenimiento y orden.

f) ¿Utilizan los empleados calzado antirresbalante y con casquillo cuando es necesario?

g) ¿Son las escaleras lo suficientemente fuertes para soportar las cargas a las que se someten?

h) ¿Están las escaleras de metal libres de rebabas y bordes cortantes?
i) ¿Utilizan los empleados protección para la cabeza y cara cuando es necesario?

j) ¿Utilizan los empleados protección para los pies cuando es necesario?
2. Riesgos por levantamiento
a) ¿Se exhiben carteles estratégicamente distibuidos en el lugar de trabajo que ilustran las técnicas correctas de levantamiento?

b) ¿Se disponen de máquinas y otros equipos de ayuda de levantamiento para auxiliar a los empleados en situaciones en las que las cargas que se deben levantar son demasiado pesadas o voluminosas?
c) Utilizar dispositivos de protección personal los empleados que tienen que alzar objetos pesados?
3. Riesgos eléctricos
a) ¿Hay cortocircuitos en alguna parte de las instalaciones?
b) ¿Existen riesgos por electricidad estática en alguna parte de las instalaciones?
c) ¿Están los conductores eléctricos lo bastante cerca para que se produzca un chispazo?
d) ¿Existen alambres expuestos por deterioro del aislamiento en alguna parte de las instalaciones?
e) Funciona correctamente todo el equipo eléctrico?
4. Riesgos por incendio
a) ¿Se emplean sistemas de detección automática de incendios en las instalaciones?
b) Se almacenan los materiales y sustancias inflamables de tal manera que queden aislados de oxígeno y calor?
c) ¿Se emplean sistemas de extinción automática de incendios en las instalaciones?
d) ¿Se encuentran debidamente colocados y son visibles todos los extintores?

5. Riesgos por sustancias tóxicas
a) ¿Están claramente identificadas y rotuladas todas las sustancias tóxicas?
b) ¿Se almacenan correctamente todas las sustancias tóxicas?
c) ¿Se utiliza equipo de protección personal adecuado para el manejo de sustancias tóxicas?
d) ¿Se restringe de manera apropiada el acceso a las áreas que contienen sustancias tóxicas?
6. Riesgos por explosión
a) ¿Está prohibido fumar cerca de los materiales explosivos?
b) ¿Existen anuncios en las áreas donde ésta prohibido fumar?
c) Se emplean métodos para eliminar la electricidad estática?
d) ¿Están libres de fuentes de ignición todas las áreas donde hay explosivos?
7. Riesgos ergonómicos
a) ¿Se llevan a cabo tareas que implican movimientos poco naturales o peligrosos?
b) ¿Se llevan a cabo tareas que demandan levantamientos manuales frecuentes?
c) ¿Se llevan a cabo tareas que implican posturas poco naturales o incómodas?
d) ¿Se llevan a cabo tareas que se deberían automatizar?

Read More

AUDITORIAS DE CALIDAD

Una auditoría se define como "un proceso independiente, sistemático y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de una manera objetiva, a fin de determinar el alcance con el que se satisface el criterio de la auditoria".

Las auditorias de calidad se realizan para verificar si el sistema de calidad funciona como debe de ser. Podemos decir que la auditoria nos das información precisa sobre la eficacia de la aplicación del sistema de calidad que se implantó en la Organización.

Para poderse certificar en ISO 9001-2015 se debe llevar a cabo una auditoria sistemática de todas las actividades relacionadas con la calidad para determinar que los procesos y las directrices de calidad están conformadas con las normas. La Organización también debe demostrar que todas las operaciones y actividades que se llevan a cabo según la documentación pertinente y que se están alcanzando los objetivos  principales del sistema de calidad. 

Estas auditorias se catalogan de la siguiente manera:

AUDITORIA INTERNA     =      AUDITORIA DE PRIMERA PARTE

AUDITORÍA EXTERNA    =       AUDITORIA DE SEGUNDA PARTE

AUDITORÍA EXTERNA    =       AUDITORIA DE TERCERA PARTE

a) Auditorias de primera parte.

Éstas también son conocidas como auditorias internas. Son realizadas dentro de la propia Organización con la finalidad de evaluar uno, varios o la totalidad de los requisitos de un sistema de calidad documentado e implantado, con base en su propio sistema de calidad.

Los auditores normalmente forman parte de la organización, que no tiene relación directa sobre la actividad o área que será auditada. En algunos casos, se contratarán los servicios externamente para auditar en nombre y con los mismos procedimientos de la Organización.

Las funciones y responsabilidades para la ejecución de las auditorias internas son establecidas y asignadas por la Dirección. El responsable del área de calidad tiene la responsabilidad de investigar, verificar, confirmar y asegurarse que se implanten o ejecuten las acciones correctivas necesarias para subsanar las no conformidades.

b) Auditorias de segunda parte.

Estas auditorias sirven para evaluar la calidad de los subcontratistas de la empresa que se quiere certificar. Estas auditorias también se encuentran bajo el control directo de la Organización y son consideradas como una herramienta de la misma, para asegurar que el subcontratista está cumpliendo o cumplirá con los requisitos contractuales establecidos, ya sean técnicos o de calidad. 

c) Auditorias de tercera parte.

Estas auditorias se realizan cuando la Organización se encuentra en posibilidades de lograr su certificación de su sistema de calidad de acuerdo con lo establecido por la ISO 2001-2015. Este tipo de auditorias son realizadas por una Organización externa, independiente e imparcial, la cual no está sujeta a presiones o a un control por parte de personas o industrias que tengan un interés comercial que se lleve a cabo.Dicha Organización deberá estar formalmente acreditada por la institución que regula esta actividad en el país donde funciona.

El objetivo de las auditorias de tercera parte es que la Organización auditada tenga el registro o certificado de su sistema de calidad y, por ende, el reconocimiento nacional e internacional del adecuado funcionamiento de su sistema de calidad.

Objetivos de las auditorias

Las auditorias se realizan generalmente para conseguir uno o varios de los objetivos siguientes:

a) Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de calidad con los requisitos especificados.

b) Determinar la eficacia del sistema de calidad implantado para alcanzar los objetivos de calidad especificados.

c) Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de calidad.

d) Cumplir con los requisitos de la ISO 9001-2015.

e) Hacer una evaluación inicial de un subcontratista antes de establecer relaciones contractuales.

f) Verificar en el marco de una relación contractual, que el sistema de calidad del subcontratista satisface con continuidad los requisitos especificados.

Programa de auditorias (internas y externas)

El proceso de auditorias internas y externas debe ser realizado tomando como referencia la importancia de las actividades para asegurar la adecuación del sistema de calidad y cumplimiento con los requisitos contractuales, así como también tener en cuenta los recursos disponibles y la programación del producto o proyecto; es decir, la auditorias deben programarse para los momentos en que puedan ser observadas las actividades en vez de limitarse a auditar registros.

La frecuencia de las auditorias dependerá de aquellas actividades que sean críticas para la seguridad de los productos o servicios y para el sistema de calidad documentado.

Se recomienda como una buena práctica para el caso de auditorias internas, que éstas se efectúen en las áreas o departamentos semestralmente incluyendo las políticas establecidas en el manual de aseguramiento de la calidad. Para las auditorias externas, por lo menos una vez al año, siempre y cuando no esté definido en los requisitos estructurales. Una vez preparado el programa de auditorias, debe presentarse a la dirección para su revisión y aprobación. Se recomienda que después de aprobado el programa, éste sea distribuido entre los niveles directivos y gerenciales para que todos sepan cuando van a tener lugar sus correspondientes auditorias.

El programa de auditorias se establecerá una relación de todos los departamentos o áreas de la Organización, la codificación designada a la auditoria, frecuencia y tiempo de duración de las auditorias. Para las auditorias externas, se relacionarán los proveedores en vez de los departamentos o áreas y la demás información será la misma. Este programa de auditorias deberá implantarse lo más pronto posible, más aún si se trata de un sistema de calidad desarrollado recientemente.

Cabe hacer mención que si un sistema de calidad se encuentra en la etapa de desarrollo e implantación, es natural y razonable que no se podrá realizar un programa de auditorias internas, y con mayor razón externas; sin embargo, se deben programar las áreas o departamentos a auditar en función del cumplimiento de los compromisos establecidos en el proyecto de desarrollo e implantación del sistema de calidad; es decir, programar las áreas o departamentos próximos a implantar parte del sistema, ya que es un riesgo importante esperar a que el sistema de calidad esté totalmente documentado e implantado.

Etapas del proceso de la auditoría de calidad

El proceso de la auditoria, ya sea interna o externa, está debidamente identificado con la finalidad de llevar a cabo una secuencia lógica y una buena preparación de la auditoria, ya que de ello depende llegar a cumplir el objetivo que se busca. Este proceso de la auditoria consta básicamente de cuatro etapas y se clasifican de la siguiente manera.

§      Preparación

§      Realización o ejecución

§      Informe

§      Seguimiento/cierre

Cada una de estas etapas antes indicadas, involucra una serie de actividades que deben tomarse en cuenta y como mínimo no dejar de realizarlas, ya que como se dijo anteriormente, nos permitirá efectuar, desarrollar o ejecutar una auditoría eficaz para cumplir el objetivo que se busca.

Preparación de la auditoria

Una programación adecuada es el aspecto más importante para la realización de la auditoria. Si no se realiza apropiadamente, el esfuerzo y gasto de llevarla a cabo pueden ser desperdiciados. En la preparación de la auditoria se deben considerar los aspectos siguientes:

1. Planeación de la auditoria.

Durante esta etapa se debe establecer y documentar un plan de auditoria, con el objetivo de identificar las áreas, operaciones, procesos, productos, proyectos o servicios, incluyendo las políticas establecidas en el manual de aseguramiento de la calidad.

El punto de partida de la planeación de una auditoria es determinar los requisitos básicos para los cuales debe ser realizada. los requisitos están definidos en documentos tales como procedimientos, instrucciones, planos, códigos, especificaciones o el manual de aseguramiento de la calidad.

2) Estrategias para la planificación.

Durante el proceso de la planificación de la auditoria, se pueden utilizar las siguientes estrategias:

a) Planificar la auditoria con cada uno de los criterios o elementos de la norma de calidad con la que cumple la Organización contra áreas o departamentos que les aplica.

b) Planificar la auditoria con cada uno de los procedimientos contra áreas o departamentos en los cuales debe utilizarse.

c) Hacer un seguimiento a un producto o proyecto desde el inicio hasta el final o rastrearlo.

Sin importar la estrategia escogida, la planificación debe garantizar que:

a) Todas las secciones o criterios de la norma, manual de aseguramiento de la calidad, requisitos contractuales y actividades sean identificadas.

b) Todos los departamentos o áreas de la Organización sean incluidos.

3) Asuntos logísticos administrativos de la planeación de la auditoria.
Durante la planeación de la auditoria también se debe tomar en cuenta todo lo relacionado con:
a) Equipo de seguridad.
Si es una auditoria interna, probablemente este requisito es obligatorio. Sin embargo, en el caso de las auditorias externas, se debe considerar que se requiere en algunas áreas del uso de equipo de seguridad, tales como cascos, lentes de protección u otro equipo especial.
b) Recursos adicionales.
Cuando se están planificando los detalles de una auditoria, puede surgir la necesidad de personal, recursos económicos o más tiempo de lo previsto, por lo que se recomienda elaborar un plan flexible para aceptar cambios.
c) Permiso de acceso.
Es importante considerar que en la planeación, la forma de solicitar los permisos de acceso para evitar pérdidas de tiempo que podrían impactar sobre el tiempo programado para la ejecución de la auditoria.
En la logística administrativa, también se debe considerar la transportación y una lista de verificación que englobe o describa todos los documentos que serán usados durante la auditoria, tales como: lista de verificación, formatos, normas, especificaciones, etc.
4) Revisión y aprobación de la planeación de la auditoria.
El plan de auditoria debe ser revisado por el responsable designado para la ejecución de la auditoria y aprobado por el responsable del sistema de calidad, dependiendo de cómo esté formada la Organización y/o funciones y responsabilidades.
5) Contenido del plan de auditoria.
El plan de auditoria normalmente se elabora con la siguiente información:
a) Datos de la empresa o área a ser auditada.
b) Los objetivos y el alcance de la auditoria.
c) La identificación de las personas involucradas con responsabilidad directa del personal a contactar.
d) La identificación de los documentos de referencia (norma aplicable, códigos o manual de aseguramiento de la calidad).
e) Identificación de los miembros del grupo auditor.
f) La fecha y lugar de realización de la auditoria.
g) La fecha estimada y la duración para cada actividad.
h) Programación de las reuniones a realizarse con la administración del auditado.
i) Requisitos de confidencialidad.
j) Fecha de emisión y distribución del informe.
Propósito de la auditoria.
Se deben establecer claramente cual es el propósito o razón para la cual se efecturará la auditoria.
6) Propósito de la auditoria.
Se deben establecer claramente cual es el propósito o razón para al cual se efectuará la auditoria.
Algunos de los propósitos por lo cual se realizará una auditoria pueden ser:
a) Evaluar inicialmente a un proveedor cuando se desea establecer una relación contractual.
b) Verificar que el sistema de calidad propio de un Organismo continua cumpliendo con los requisitos especificados y que se está implantando.
c) Evaluar el sistema de calidad propio de un organismo contra una norma de sistemas de calidad.
d) Certificar el sistema de calidad en conformidad con una norma de sistemas de calidad por un Organismo acreditado para esta actividad.
7) Alcances de la auditoria.
El alcance debe ser bien definido durante la fase de planeación de la auditoria con la finalidad de definir las áreas que serán auditadas y cuáles son los documentos y/o requisitos contractuales que se verificarán.
Dependiendo del tipo de auditoria (interna o externa) el alcance es variable, por lo que se recomienda definirlo apropiadamente para evitar dar la impresión de que el auditor o grupo auditor se encuentre en una expedición de pesca o diversión.

Ejecución de la auditoria

La auditoria ha de comenzar con una reunión inicial del equipo auditor con la Direccion del departamento auditado. Durante esta reunión ha de comentarse la metodología de la auditoria, su alcance, así como cualquier arreglo administrativo necesario para su consecusión. Durante la auditoria, un representante del departamenteo auditado debe acompañar al equipo para facilitar el proceso, así como para confirmar las observaciones llevadas a cabo. Antes de comenzar las operaciones de auditoria, el equipo debe familiarizarse con los sistemas y procesos del departamento y repasar los informes elaborados por auditorias previas. En caso de existir, han de estudiarse las recomendaciones hechas en el pasado, así como evitar las operaciones actuales con el fin de determinar si las no conformidades encontradas en otras auditorias han sido eliminadas.

El equipo auditor ha de utilizar la lista de verificación normalizada con una guía inicial pero sin limitarse a los puntos señalados en dicha lista.

Como regla general, los auditores deben:

a) Determinar si los procesos y directrices documentados se hallan en conformidad con la norma.

b) Verificar la implantación de los procesos y directrices. Para esto debe examinarse la información y los registros generados por las actividades relacionadas con la calidad para asegurar el cumplimimiento de los procesos especificados. Además de lo anterior, los auditores pueden observar las labores llevadas a cabo para ver si éstas están en conformidad con las normas y procedimientos. Ha de instarse al personal de producción para que discutan cualquier problema o anomalía que a su juicio, dificulte el cumplimiento de los requisitos del sistema.

c) Verificar la implantación de los procesos y directrices. Para esto debe examinarse la información y los registros generados por las actividades relacionadas con la calidad para asegurar el cumplimiento de los procesos especificados. Además de lo anterior, los auditores deben conversar con el personal que lleva a cabo las distintas labores para asegurar su comprensión de los procesos y las directrices, así como el seguimiento municioso de éstas. Los auditores pueden observar las labores llevadas a cabo para ver si éstas están en conformidad con las normas y procedimientos. Ha de instarse al personal de producción para que discutan cualquier problema que, a su juicio, dificulte el cumplimiento de los requisitos del sistema.
d) Evalular la conformidad del producto con los requisitos de calidad del cliente. Esta evaluación se conoce como auditoria del producto. Para llevarla a cabo, se eligen unos productos acabados y se examinan los registros de todas las operaciones e inspecciones realizadas, hasta llegar a la materia prima inicial, determinando así su conformidad con las normas y especificaciones. También es posible que los  auditores soliciten la reinspección de ciertos productos para verificar que se ha seguido la metodología especificada, ya que de ser así, los resultados de la reinspección deben coincidir con los registros de inspección anteriores.
Cuando un auditor encuentra una no conformidad en el sistema, toda la evidencia de ésta ha de ser examinada cuidadosamente, documentando todos los detalles de la no conformidad o deficiencia, con el fin de permitir posteriores acciones correctivas. El representante del departamento auditado debe estar asociado a dichas observaciones. La evidencia de la no conformidad, así como la presencia del representante puede quedar registrada en la hoja de observaciones para evitar posteriores desacuerdos. El informe de la auditoria debe registrar todos los puntos de cumplimiento con los procesos, así como todos los puntos de no cumplimiento. De esta forma, el informe presenta un cuadro equilibrado de la totalidad de las operaciones, evitando así un documento esencialmente negativo, que a su vez puede contribuir a generar resistencia al cambio.

Detección de las no conformidades

Cuando se intuya que puede existir una  no conformidad, el auditor no debe dar por hecho que existe, ya que esto puede ocasionar que posiblemente lo único que logrará es una pérdida de tiempo. Cuando esto suceda, se recomienda que se investigue más a fondo para confirmarla, identificando la causa y efecto que puede ocasionar y deberá documentarse de inmediato.

Determinar, si por la gravedad de una no conformidad, se requiere de una acción correctiva inmediata, y ésta debe ser notificada de inmediato al auditor líder, para que él haga lo propio con el nivel directivo responsable del organismo que se está auditando, con el objetivo de corregir a la brevedad  la no conformidad.

Como regla general, se recomienda que las no conformidades no se le mencionen al entrevistado o auditado, con la finalidad de que éstas sean revisadas y analizadas entre los demás auditores, para asegurar que el significado es claro y la terminología correcta, así como también la referencia al requisito violado es correcta.

Definición de la no conformidad

Existen diversas definiciones de no conformidad; sin embargo, para un buen entendimiento y homogeneizar el lenguaje, se recomienda utilizar la definición establecida en la norma ISO 9001-2015 y se define como "incumplimiento de un requisito". La definición cubre la desviación o ausencia de una o más características de calidad, incluyendo características de seguridad, de funcionamiento o requisitos del sistema de calidad, a los requisitos especificados.

Revisión y análisis de observaciones y/o no conformidades

por el auditor

Al finalizar la actividad o terminación del examen de audiencias y entrevistas, cada auditor debe revisar sus notas y compararlas con las observaciones para consolidar las no conformidades antes de presentar al grupo auditor o auditor líder. Es una buena práctica leer nuevamente todos los resultados para asegurar que el significado es claro, la terminología correcta y lo más importante, que la no conformidad está basada y clasificada correctamente con el requisito de referencia violado, para demostrar que no son o no están las no conformidades influenciadas por opiniones personales.

Determinación y clasificación de las no conformidades

1) Determinación.

El equipo auditor, dirigido por el auditor líder, debe evaluar y determinar cuáles observaciones son clasificadas como no conformidades. Las no conformidades deben estar soportadas o referidas a requisitos o políticas establecidas, las cuales minimicen los argumentos posibles que pueda proporcionar el auditor.

2) Clasificación.

La normatividad aplicable a las auditorias de calidad aún no establecen clasificación alguna para las no conformidades; sin embargo, se recomienda que se clasifiquen de la siguiente manera:

a) Criticas.

Es el incumplimiento, ausencia a la no aplicación de un requisito del sistema de calidad o normativa dentro o fuera de la Organización, exista o no documentación aplicable, y que pueden afectar directamente:

* La calidad del producto.

* La pérdida de clientes.

* La pérdida de calificación como proveedor confiable.

* La pérdida o retiro de una certificación.

Ejemplos de conformidades críticas:

* La falta de procedimientos documentados para realizar actividades de inspección, pruebas finales, control de documentos, revisión de contratos, ejecución de auditorias,  etc.

* Equipo de inspección y prueba sin control y sin calibrar.

* No realizar auditorias internas.

* No capacitar al personal.

* No evaluar a subcontratistas.

* Documentos sin control.

* Cambios o modificaciones a documentos planos, dibujos, instrucciones sin aprobar y que se encuentren en el lugar de trabajo.

* Personal de procesos especiales, sin calificar.

b) Mayores.

Es el incumplimiento, ausencia a la aplicación parcial de un requisito del sistema de calidad, norma, código o procedimiento dentro o fuera de la Organización. Dentro de éstas se pueden encontrar:
*Procedimientos incompletos.
*Documentación incompleta de capacitación del personal.
*Almacenamiento inadecuado de productos o materias primas.
*Revisión de contratos sin documentar.
*Falta de registros de cambios a los documentos.
*Utilización de formatos no establecidos en un procedimiento.
*Falta de seguimiento a las no conformidades detectadas.
*Materias primas y/o productos no identificados.
Las no conformidades mayores pueden afectar directamente la calidad de los productos o servicios por mínimas que sean, por lo que se sugiere se determine el número mínimo, para que se consideren como una no conformidad crítica. Las no conformidades mayores pueden ocasionar o representar obstáculos a la seguridad y economía de las empresas.

c) Menores.
Pueden afectar directamente la calidad del producto o servicio, por lo que también se sugiere que se determine un número mínimo para que se consideren como una no conformidad mayor.
Una no conformidad menor se puede convertir en un problema crónico, siempre y cuando no se le de la importancia requerida y se establezcan las medidas correctivas adecuadas. Éstas podrían ser:
* Número asignado a la auditoria.
* Nombre de la Organización auditada.
* Identificación o área donde se detectó la no conformidad.
* Norma de referencia (capítulo, sección o párrafo).
* Documento de referencia del auditado.

Documentación de las no conformidades

Las no conformidades deben documentarse en formatos apropiados, y redactarlos de una manera clara (de fácil entendimiento).

Se sugiere que se elabore por cada formato una sola no conformidad, con el fin de indicar el documento o la referencia del requisito que no fue cumplido. Como regla general, se debe evitar registrar los nombres de las personas entrevistadas donde se detectó la no conformidad.

El formato para documentar o registrar una no conformidad, generalmente contiene los elementos típicos siguientes:
a) Fecha de elaboración.
b) Número de cédula o no conformidad.
c) Las  observaciones de importancia, especialmente las de no conformidad, las cuales deben ser detalladas, así como las acciones correctivas recomendadas.

Informe de la auditoria

Al finalizar la auditoria, conviene que el equipo auditor mantenga una relación con la Dirección del departamento auditado, con el fin de repasar las observaciones hechas e incluir información adicional, en caso de ser necesario. También pueden comentarse las medidas correctivas adecuadas. Toda esta información ha de ser incluida en el informe firmado por el equipo auditor, así como el Director del departamento auditado. El informe incluye la siguiente información:

a) Identificación de los miembros del equipo auditor.

b) Detalles del plan de la auditoria, tales como los objetivos, el alcance del mismo, las fechas pertinentes y los procedimientos utilizados, así como una breve descripción de los departamentos auditados y de sus actividades.

c) Resumen de las observaciones realizadas y de su efecto sobre la calidad del producto, estableciendo conclusiones sobre la eficacia del programa de calidad y de su estado actual de implantación en los departamentos auditados.

d) Informe de inspección al día.

e) Lista actualizada de subcontratistas.

f) Registros de calidad tanto completos como incompletos.

g) Programas de auditorias realizados.

Registro de las auditorias de calidad

El jefe de equipo auditor y el departamento de auditoria deben conservar los siguientes documentos de auditoria:

a) Planes y notificaciones de auditoria.

b) Lista de verificación en blanco.

c) Informe de auditoria e impresos de circulación interna.

d) Respuestas por escrito de los departamentos auditados.

e) Labores de seguimiento llevadas a cabo a partir de la recepción del informe de auditoria.

El departamento responsable de organizar las auditorias de la calidad, también pueden conservar los siguientes documentos de trabajo:

a) Registros de las calificaciones de los  auditores y jefes de equipo.

b) Documentos de trabajo y listas de verificación realizadas por los auditores.

c) Correspondencia relacionada.

d) Revisores y programas de auditorias anuales.

e) Calendario de auditorias trimestrales.

f) Procedimientos de auditorias utilizados.

Seguimiento

El departamento de aseguramiento de la calidad, además de ser normalmente el departamento encargado de organizar las auditorias internas de la calidad, también tiene la responsabilidad de efectuar el seguimiento de los informes de la auditoria. Una vez recibido el informe de auditoria, el departamento ha de enviar una copia de éste al Director de la empresa y otra copia al departamento auditado. A continuación se dan las acciones de seguimiento que deben progresar de la siguiente manera:

a) El departamento auditado ha de redactar un documento donde indique las acciones correctivas que se han de seguir.

b) Se evalúa si las acciones a tomar son las adecuadas.

c) Se verifica que se haya tomado la acción correctiva en los plazos acordados.

d) Se verifica la eficacia de la acción correctiva para determinar si es capaz de prevenir la repetición de la  no conformidad anterior.

El seguimiento puede llevarse a cabo por medio de comunicaciones por escrito, repaso de los documentos y de una auditoria posterior, una vez concluidos los plazos de implantación. La persona responsable del seguimiento debe repasar periódicamente el estado de las acciones correctivas y tomar los pasos necesarios para resolver las discrepancias existentes.

Conviene redactar resúmenes de los informes de cada auditoria de calidad con el fin de hacerlos llegar al equipo de dirección, quien a su vez debe considerarlos como una herramienta importante para determinar el estado actual de los sistema de calidad de la empresa. Estos resúmenes pueden destacar las razones para la recurrencia de la  no conformidad, áreas o actividades y procesos donde se repite la frecuencia de la no conformidad, así como las acciones correctivas recomendadas.

Read More